Richtig gutes Feedback geben: 10 Fakten für bessere Feedbackkultur
“Natürlich bin ich offen für Feedback, nur konstruktiv muss es sein.
So dachte ich. Bis ich feststellte, dass ich gar nicht so offen war.” (Ly A.)
Ist Feedback wirklich ein Geschenk? Ob für dich, dein privates Umfeld oder im Job: Hier findest du hilfreiche Feedback-Fakten für eine bessere Feedbackkultur. 10 spannende Impulse und Tipps, wie du besser Feedback geben und das Feedback anderer optimal nutzen kannst.
Das erwartet dich hier:
1. Selbstreflexion: Offen für Feedback?
“Feedback ist ein Geschenk” heisst es oft von Feedback-Gebern, um Nachdruck zu verleihen, dass Dargebotenes auch aufgenommen wird. Doch muss man alle Geschenke annehmen?
“Klar bin ich offen, nur konstruktiv muss Feedback sein” hört man von den Beschenkten. Doch ist das nur ein Hintertürchen? Im Zweifel ist das Feedback einfach nicht konstruktiv genug.
Finden wir doch erst einmal über uns heraus: Wie ist unsere persönliche Feedbackkultur? Wie ticken wir selbst in Bezug auf Feedback?
✔︎ Könnte ich unangenehmes Feedback und Kritik überhaupt aushalten?
✔︎ Liegt mir wirklich daran, etwas über mich zu erfahren?
✔︎ Oder will ich im Grunde nur bestätigt werden?
Ehrlichkeit zu uns selbst ist der Schlüssel 🗝
Machen wir uns nichts vor: Kaum jemand ist jederzeit absolut offen. Und Feedback ist nicht immer schön, nicht immer bekömmlich und auch nicht immer ein hilfreiches Geschenk.
Fakt ist: Psychologisch gesehen kann uns Feedback ganz schön triggern. Und zwar auf drei verschiedene Arten:
📌 Feedback abhängig vom Inhalt, d.h. wenn sich das Feedback unwahr oder wenig hilfreich anfühlt
📌 Feedback abhängig vom Adressaten (“Der hat doch gar keine Ahnung” oder “Nach allem, was ich für dich getan habe”)
📌 Feedback abhängig von der eigenen Identität, dem Bild von uns selbst, z.B. wenn ein wunder Punkt getroffen wird
Fast jeder von uns hat diese Trigger. Und je mehr wir uns ihrer bewusst sind, desto zielführender können wir die Kommunikation in Feedback-Gesprächen steuern.
Zum Beispiel so:
Tipp für Feedback-Nehmer:
Wenn wir uns verbessern wollen, könnten wir beispielsweise bei anderen aktiv nach individuell dosiertem Feedback fragen. Dosiert bedeutet zum Beispiel, dass wir nur eine einzige Frage stellen. Und ein Thema wählen, dass uns interessiert oder bei dem wir im Zweifel auch etwas aushalten können. Wir können unser eigenes Tempo bestimmten, indem wir den Abstand zwischen den Feedbacks so wählen, dass es für uns gut bekömmlich ist.
Tipp für Feedback-Geber:
Wie wäre es, anderen bei unangenehmem Themen mehr Zeit zum Verdauen zu geben und sie ihr Gesicht wahren zu lassen? In manchen Situationen hilft es, das Feedback möglichst beiläufig fallen zu lassen und dann keine Reaktion zu erwarten. Die Botschaft wird platziert und dann munter weiter parliert. Was passiert: Die Nachricht wirkt nach. Sie bleibt beim Gegenüber hängen, gerade weil es keinen Druck gab, das Feedback aufnehmen und reagieren zu müssen. So kann Feedback im Nachgang, gesichtswahrend ohne Zuschauer und im eigenen Tempo verdaut werden.
2. Wer nicht will, der will nicht
Hier funktioniert Feedback geben nicht:
Wo kein Wille, da kein Wandel. Menschen lernen und ändern nur dann etwas, wenn sie es von sich aus anstreben und wenn es für sie bedeutend und wichtig ist. Das bedeutet gleichzeitig auch: Wir können andere nicht ändern, wenn sie es selbst nicht wollen.
Es widerstrebt uns oft tief, dies zu akzeptieren. Doch es hilft nichts, daher noch einmal in aller Deutlichkeit: Wir können niemanden helfen, dem nicht geholfen werden will. So einfach ist das, leider, allerdings auch so energiesparend, wenn wir das verstehen.
Das einzige, das wir versuchen können ist, jemanden emotional zu erreichen; so dass dieser von sich aus ein Interesse gewinnt, selbst etwas verändern zu wollen.
3. Wieso wir oft nicht so offen sind, wie wir glauben
Unser Gehirn hat einen hohen Energieverbrauch und strebt danach, Energie zu sparen. Es steuert daher einem energiesparenden Zustand an. Gedankliche Widersprüche kosten viel Energie, daher ist unser Gehirn stets danach bestrebt, auftauchende Dissonanzen (Widersprüche) zu umgehen oder schnell aufzulösen.
Passen nun Informationen, die wir in einem Feedback-Gespräch erhalten, nicht zu unserer Sicht der Dinge, lautet unsere unbewusste Strategie: Wir interpretieren Ereignisse um. Durch die Uminterpretation von Aussagen lösen wir kognitive Widersprüche auf - und alles passt damit wieder stimmig in unser Weltbild.
Eine mögliche Uminterpretation lautet dann beispielsweise:
“Ich soll ungeduldig sein? Das ist ja Unsinn, Rudi ist einfach überempfindlich! Wahrscheinlich hat er wieder Ärger mit seiner Frau, sonst würde er so etwas nicht sagen”.
“Frida hat doch gar keine Erfahrung in dem Thema, deswegen kann sie das gar nicht beurteilen”.
4. Ein Growth Mindset fördert die Feedbackkultur
Einstellung -> Verhalten -> Ergebnis
Unsere (un-)bewusste Einstellung (Mindset) bestimmt unser Verhalten und unser Verhalten bestimmt das Ergebnis.
Das Growth Mindset
Psychologin Carol Dweck ist die “Entdeckerin” des Growth Mindset. Menschen mit einem Growth Mindset haben die Überzeugung “Ich kann alles lernen”, während diejenigen mit einem Fixed Mindset das Gegenteil annehmen. Dabei sind auch Mischformen möglich: Wenn jemand zum Beispiel glaubt, “gut in Mathe” zu sein, aber “kein Talent für Sprachen” zu haben. Je nach Mindset (Selbstbild) glauben wir also mehr oder weniger stark daran, wie sehr es möglich ist, etwas zu lernen und uns zu verändern.
Der Glaube an an unsere Fähig- und Möglichkeiten (der Glaube an uns selbst) hat also Einfluss auf das Ergebnis. Und im Grunde kennen wir dieses Phänomen ja: In der Self-fulfilling Prophecy und im Neuen Testament versetzt der Glaube Berge und Mediziner verschreiben Zuckertabletten, die ohne Wirkstoff aber mittels Placeboeffekt wirken.
Anders als Menschen mit einem Growth Mindset (“Ich kann alles lernen”) glauben Menschen mit einem Fixed Mindset an angeborenes Talent. Damit allerdings stehen sich Talentierte oft selbst im Weg. Aus Angst vor möglichem Versagen bleiben sie in ihrer (Talent-) Komfortzone und vermeiden es, in neuen Bereichen neue Risiken einzugehen. Weil sie den Ruf eines Talents zu verlieren haben, wagen sie sich nicht gerne auf neues Terrain. Und damit lernen sie es dann nicht, auf natürliche Weise mit Fehlschlägen umgehen.
Menschen mit einem Growth Mindset suchen Wachstum, während diejenigen mit einem Fixed Mindset nach Bestätigung suchen.
Menschen mit einem Growth Mindset haben eine andere Haltung: Sie glauben an die dauerhafte persönliche Entwicklung und daran, dass Rückschritte Teil des Entwicklungsprozesses sind. Wer diese Überzeugung hat, hat weniger Angst vor Niederlagen. Schlenker und holprige Passagen sind Teil des Wegs. Blaues Auge? So what! Hinfallen. Aufstehen. Krone richten. Mitmenschen dienen als Inspiration und um von ihnen zu lernen. Und weil sie so sehr daran interessant sind, sich zu verbessern, sind Menschen mit einem Growth Mindset auch so förderlich für eine gute Feedbackkultur. Und umgekehrt: Eine gute Feedbackkultur ist förderlich für ein Growth Mindset.
Das Schöne hierbei: Unser Mindset ist nicht vorgegeben. Es wurde durch bestimmte Umstände gelernt - und wir können es ändern.
Ein erster einfacher Tipp zur Förderung des Growth-Mindset ist es, die Wörtchen “noch” oder “fast” zu etablieren:
Statt “Das kann ich nicht” heisst es dann: “Das kann ich noch nicht” oder “Ich habe es fast geschafft”.
5. Feedbackinhalt: Objektiv oder subjektiv?
Kommen wir nun zum Inhalt eines Feedback-Gesprächs; hier gibt es einen entscheidenden Unterschied. Die Frage ist: Geht es im Feedback um etwas objektiv Messbares oder geht es um eine subjektive Wahrnehmung?
Objektiver Feedback-Inhalt: Handelt es sich um einen spezifischen, messbaren Prozess, ist das Feedback-Geben vergleichsweise einfach: Hier kann objektiv festgestellt werden, ob ein Vorgehen, Prozess, Workflow eingehalten wurde oder nicht. Ein Flugzeugmechaniker, der nicht alle Schrauben prüft, macht seinen Job nicht ausreichend.
Subjektiver Feedback-Inhalt: War der Vortrag langweilig? Wer kann das schon objektiv sagen? Das einzige, das wir hilfreich als Feedback anbieten können, ist wie der Vortrag auf uns gewirkt hat: “Für meinen Geschmack war es zu ....”
Was das das subjektive Feedback beeinträchtig ist, dass es oft auf einem menschlichem Beurteilungsfehler beruht. Der “Ideosyncratic Rater Effect” offenbart, dass wir Menschen unzuverlässige Bewerter anderer Menschen sind. Dieser Effekt zeigt sich zum Beispiel bei Gesprächen zur Potenzialeinschätzung am Arbeitsplatz. So ergaben Studien, dass über 60 % der Bewertungen von Führungskräften tatsächlich auf die jeweilige Führungskraft und nicht auf den bewerteten Mitarbeiter zurückzuführen waren. In anderen Worten:
Wenn ich dich bewerte, verrät meine Bewertung mehr über mich als über dich.
oder:
“Das was Paul über den Peter sagt, sagt mehr über den Paul aus als über den Peter.” (Baruch de Spinoza, Philosoph *1632)
Just to think about.
6. Gehirngerecht Feedback geben: Stärken stärken
Wenn wir Stärken stärken wollen, dann hat diese Idee nichts mit positivem Denken zu tun, sondern mit gehirngerechtem Lernen.
Wenn wir lernen, passiert folgendes: Das Gehirn kreiert am schnellsten dort die meisten neuen synaptischen Verbindungen, wo bereits Verbindungen bestehen. Anders formuliert: Unser Gehirn wächst dort am besten, wo es bereits am stärksten ist. Wir lernen das schneller, was wir schon können.
Was bedeutet das für unsere Schwächen?
Die wesentliche Frage ist doch: Handelt es sich bei einer erkannten “Schwäche” um etwas, das den Feedback-Nehmer ausbremst? Eine Art k.o.-Kriterium, das alle sonstigen Fähigkeiten negativ überstrahlt? Falls ja, muss hier eine Rückmeldung erfolgen, damit in dieser Sache ein akzeptables Maß erreicht oder eine Lösung gefunden wird.
Kritik schaltet den Alarm-Modus an
Wenig zielführend ist es, in Feedback-Gesprächen über wenig relevante Schwächen zu debattieren (deren Folgen nicht kritisch sind).
Studien zeigen: Konfrontiert man uns mit zu korrigierenden Schwächen, reagiert derjenige Teil unseres Gehirns, der auf den Fight-oder-Flight-Modus ausgelegt ist. Dieser Gehirnbereich gerät dann in einen Alarm-Modus, was wiederum dazu führt, dass die anderen Teile des Gehirns gedämpft werden, damit wir uns nur noch auf “überlebenswichtige” Informationen konzentrieren.
Und das wiederum bedeutet: In so einem Zustand sind Feedback-Nehmer dann nicht mehr besonders aufnahmefähig für das restliche Gespräch.
7. Die irrtümliche Interpretation von Wertschätzung im Feedback
Stärken zu stärken bedeutet allerdings nicht, kritische, wichtige Themen zu umschiffen. Wohlmeinende Feedbackgeber stehen oft vor einem vermeintlichen Dilemma: Sie wollen besonders wertschätzend und motivierend sein und trauen sich nicht, Negatives deutlich anzusprechen. Doch ist das wirklich hilfreich? Wir ahnen: Das ist es nicht.
Just to think about:
📌 Wie kann sich jemand verbessern, wenn er keine ehrliche Rückmeldung bekommt, wo er steht?
📌 Wie können wir etwas lernen, wenn uns niemand Möglichkeiten dafür aufzeigt?
📌 Nehmen wir an, in einem Unternehmen / Team / Partnerschaft gibt es bestimmte Spielregeln: Ist es fair und zielführend, nicht klar und offen auf diese hinzuweisen?
📌 Möchten wir in einem Flugzeug fliegen, in dem der Cheftechniker aus Wertschätzung zu seinen Mitarbeitern nicht mit Nachdruck klärt, dass alle Schrauben nachgezogen werden müssen?
”Sometimes speaking the truth feels as if we are being unkind, especially when sharing difficult information or feedback. But in reality, dancing around the truth is unkind.”
(Brené Brown)
8. Psychological Safety: Psychologische Sicherheit
Amy Edmondson, Autorin und Leadership Professorin an der Harvard Business School berichtet von einer Studie, die sich damit beschäftigt, was in Unternehmen erfolgreiche Teams von weniger erfolgreichen unterscheidet. Das Ergebnis: Psychological Safety. In den erfolgreichsten Teams herrscht eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der sich die Mitarbeiter offen äussern, Feedback geben und sich dabei sicher fühlen.
Wenn es Unternehmen nicht gelingt, eine Kultur des Vertrauen zu etablieren, passiert oft Folgendes: Mitarbeiter melden sich nicht zu Wort und wichtige, hilfreiche und kritische Perspektiven werden übersehen.
Worauf kommt´s also an? In erster Linie geht es darum, für die Zusammenarbeit im Team ein offenes Klima zu schaffen, nicht ein konfliktfreies. Es geht nicht darum, “nett” zu sein und unangenehme Themen zurückzuhalten. Psychological Safety bedeutet nicht, dass jede lahme Idee wichtig beklatscht wird. Und sie ist auch kein Freibrief zum Lamentieren und für kleinliche Schlaumeier-Diskussionen. Im Grunde geht es genau um das Gegenteil: Kritische Stimmen in der Zusammenarbeit zuzulassen.
Zweck der psychologischen Sicherheit ist es, relevanten und konstruktiven Diskussionen Raum zu geben, um das gemeinsame Team-Potenzial und das der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Psychological Safety ist damit nicht Ziel, sondern Mittel zum Zweck für erfolgreiche Unternehmen. In einer psychologisch sicheren Umgebung ist Folgendes möglich: Um Hilfe zu bitten, Fehler einzugestehen, Kritik zu äussern. Möglicherweise zuzugeben: “Ich weiss gar nicht, was ich hier tue”. Oder im Team offen anzusprechen, dass man durch private Probleme gerade abgelenkt ist.
9. Spitzenleistung fördern: Andere beim Gelingen erwischen
Wenn wir andere mit unserem Feedback fördern wollen, übersehen wir oft, dass Erfolg und Misserfolg viel gemeinsam haben. Wir verkennen, dass bestimmte Eigenschaften gleichermassen Stärke oder Schwäche sein können und dass keine eindeutige Zuordnung existiert, ob eine Eigenschaft “hilfreich” ist oder nicht. Die gleiche Charaktereigenschaft eines Managers kann für Misserfolg UND für Erfolg gleichermassen verantwortlich sein. Und deswegen können wir hierzu schlicht oft kein hilfreiches Feedback geben.
Spitzenleistungen haben ihre eigenen Muster und sie sind nicht automatisch das Gegenteil von Misserfolg.
Zur Verdeutlichung:
📌 Oft wird festgestellt: Erfolglose Leader haben ein zu grosses Ego. Sie überschätzen sich, neigen zu Größenwahn und fahren damit Projekte an die Wand. Doch beschäftigen wir uns mit dem Entstehen von Erfolg stellen wir fest: Aussergewöhnlich erfolgreiche Leader neigen ebenfalls zu einem übergroßen Ego. Die gleiche Eigenschaft kann also zu großem Erfolg UND zu Misserfolg führen. Damit gibt es keine eindeutige Handlungsempfehlung.
📌 Vertriebler werden in Unternehmen oft geschult, Absagen nicht persönlich nehmen. Dennoch gibt es Studien, die genau darauf hinweisen: Dass die erfolgreichsten Vertriebler Absagen eben absolut persönlich nehmen.
📌 Wenn wir uns mit Scheitern beschäftigen, lernen wir viel über das Scheitern, aber nicht zwangsläufig etwas über große Erfolge. Wenn wir Krankheiten erforschen, wissen wir nicht unbedingt etwas über Gesundheit.
📌 Exit-Gespräche mit Mitarbeitern, die gekündigt haben, sagen nicht unbedingt etwas darüber aus, warum andere im Unternehmen bleiben.
Was können wir also tun, wenn wir andere mit Feedback zu Höchstleistungen anspornen wollen?
Die Idee: Andere dabei erwischen, wenn sie etwas gut machen. Und ihnen dann, am besten schön konkret, den Moment beschreiben, der uns aufgefallen ist.
✭ ”Hast du bemerkt, wie still es eben wurde, als du ABC gesagt hast? Das Beispiel hat mich total inspiriert. Ich hab eine Gänsehaut bekommen!”
✭ Deine bildliche Sprache, besonders die Sache mit XYZ, hat es so gut auf den Punkt gebracht. Das hat es für mich sehr verständlich gemacht...”
10. Stärke deine eigene Feedbackkultur: Feedback-Fragen für dich
Hier findest du beispielhafte Feedback-Fragen, die du anderen stellen kannst, um mehr über dich herauszufinden.
Die Vorteile: Wenn du aktiv nach Feedback fragst, kannst du Zeit und Umfang selbst bestimmen. Gleichzeitig förderst du das Vertrauen zu deinen Mitmenschen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten. Du trägst aktiv zu einer konstruktiven Feedbackkultur bei. Du legst die Basis, um dich weiter zu entwickeln. Und: Du wirst eine Menge über dich lernen, versprochen!
Zu den Fragen:
✭ Blockiere ich mich irgendwo? Gibt es etwas, von dem du sagen würdest, dass ich mir damit den Weg versperre? Etwas, das gar nicht geht? Gibt es einen bestimmten Charakterzug oder ein bestimmtes Verhalten, das mir im Weg steht?
✭ Welche (Art von) Fortbildung würdest du mir persönlich empfehlen? Was glaubst du, würde mich weiterbringen?
✭ Wie würdest du die Qualität unserer Meetings / Beziehung / Zusammenarbeit / Kommunikation / Kultur auf einer Skala von 1-10 bewerten?
Was müsste ich tun, damit es eine 10 ist?
✭ Welche Maßnahme würdest du als erstes umsetzen, wenn du an meiner Stelle wärst?
✭ Was würdest du tun, wenn es keine Regeln (von mir) gäbe? Was würdest du tun, wenn es dein Unternehmen/… wäre?
✭ Wäre es besser, ich würde bestimmte Dinge seltener oder gar nicht mehr tun? Gibt es etwas, was ich öfter machen könnte oder sollte?
✭ Gibt es jemanden, der irgendetwas besonders gut macht und von dem ich mir etwas abschauen könnte? Wen würdest du mir als "Mentor" oder Gesprächspartner empfehlen - und für welches Thema?
✭ Was habe ich getan, dass du bisher Dinge nicht offen bei mir ansprechen konntest? Was kann ich zukünftig dafür tun, damit Dinge offen angesprochen werden?
✭ Gibt es etwas, das du mir schon immer mal sagen wolltest, für das es aber bisher nie den richtigen Zeitpunkt gab?
So what? Warum gute Feedbackkultur uns allen etwas bringt
Wir alle haben unsere eigenen psychologischen Reaktionsmuster auf Feedback, auf Lob und Kritik. Wenn wir uns darüber klar werden, ist ein wichtiger Schritt getan: Bewusster werden als Feedback-Geber und Feedback-Nehmer.
Je mehr wir uns bewusst sind und je besser wir uns und andere verstehen, desto besser können wir unsere Kommunikation anpassen, Vertrauen aufbauen, Feedback gestalten und Feedback für uns nutzen.
Wenn wir uns also auf Lernen und Wachstum einlassen, stehen uns spannende Zeiten bevor: Weil wir alle im gleichen Boot sitzen und weil wir alle strugglen, können wir uns gegenseitig helfen und uns gemeinsam dahin entwickeln, wo wir hinwollen. Zusammen statt allein. Aktiv statt reaktiv. Im eigenen Tempo. In verdaulichen Häppchen. Ohne Optimierungswahn.
Um so zu werden, wie wir sein wollen.
Let´s help each other to grow 🌱
Und last but not least: Feedbackregeln. Gutes Feedback ist
✔︎ wahr (so weit wie objektiv möglich),
✔︎ nicht trivial,
✔︎ erwünscht (d.h. es besteht eine Vereinbarung/ Erlaubnis, Feedback zu geben),
✔︎ rechtzeitig (so schnell wie möglich),
✔︎ präzise,
✔︎ aus eigener Sicht (nicht aus der Sicht anderer),
✔︎ auf wenige Punkte begrenzt,
✔︎ idealerweise kombiniert mit positiver Ermutigung und
✔︎ (wichtig!) konzentriert sich auf das Verhalten/Leistung, nicht auf die Persönlichkeit.
“Feedback is the breakfast of champions.”
(Ken Blanchard)
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Literatur:
The Feedback Fallacy, M. Buckingham, A. Goodall
Mindset, Carol Dweck